第 16 章　策略

本章判据："你对标了别人的做法，可是你有别人的因果吗？"

本章主线：对标拿到的是"做法"（D），不是"因果"（L）—— 而组织与人才，是唯一"抄不走"的东西

说明：本章是第四部（整合与策略）的最后一章，也是全书"第二编（怎么改）"的最后一章正文

一

一次战略研讨。

有人带来了华为的案例，放了二十多页：组织架构、干部管理、激励机制、人才梯队——每一页都标着出处。

大家看得认真。最后有人提议："我们学他们。组织就是我们的短板。"

会议室里的反应，几乎是一边倒。没有争议。

我说了一个问题：

"你打算学他们的哪一样？"

"组织。他们的组织很强。"

我说：

"你打算学他们的组织图，还是学他们走到今天的原因？"

这句话说完，那个房间里发生了和前面几章一样的事：安静了一会儿，然后有人说了一句——

"这两件事，好像不是一回事。"

二

这不是某一次研讨的现象。"对标"，可能是这个领域最被广泛接受的改进方式。

三种"从对标出发"的样子，我见过的太多了。

第一种：抄组织。

把人家的架构画下来，照着改自己的。

学的是形状。 至于那个形状是怎么长出来的，不同公司的环境里长不出什么。

第二种：抄制度。

"他们考这五条，我们也考这五条。"

每一条单独看都对。但制度之间的适配关系，不在纸上。五条制度在他们公司是对的，到你公司可能是五条互相打架的。

第三种：抄人才培养路径。

"他们的人才梯队是这么建的。"

梯队是为"接下来的十年"建的，而接下来的十年你是谁，不一定和他们一样。

所以这三种做法，共同的问题是：拿到的是"动作"，不是"动作背后的因果"。

三

现在说清楚：对标，为什么不能解决策略问题。

这里有一条要害。我先把它放在前面：

"对标拿到的是做法（D），不是因果（L）。"

而做法是果。因果变了，做法就不成立。

举一个例子。某公司对标了同行的薪酬体系：市场化水平、宽带结构、绩效挂钩。对标之后全搬了过来。

半年后发现问题——新方案给的是外部人才更合理的价格，但这家公司的问题不是价格，是这些岗位上的事，根本不是这两个人能做的。

因为那些"同行的薪酬结构"，配套的是同行的岗位能力要求——而你的岗位，用的是另一套要求。

所以拿过来的是"果"，被漏掉的是"因为什么才长出这个果"。

这和第 3 章（相关性当因果）说的是同一件事，只是换了说法："同行做了 X，业绩好"——这是相关性。"因为 X 导致了 Y，所以我们也做 X"——这是因果。 大部分对标，卡在前者。

四

还有一层，我认为是这一章真正的要点。

前面说的，是对标"做不做得好"。但更根本的问题是：对标能解决的，到底是不是你的问题。

对标只能让你不落后，不能让你领先。

想一想：如果所有人都对标同一家公司，最后所有人长成了一个样子。

而所有人长成一样的时候，竞争优势就没了。 因为在"和对方一样"这件事上，你和你的对手打平——而"打平"不叫竞争，叫内卷。

所以这里有一条界线：

对标是"定位工具"，告诉你"我在哪儿"；但它不是"策略"，因为策略要回答"我凭什么是强的"。

而策略的答案只有一个：你必须有自己的因果。 必须知道"你的业务成功"是由"你的独特的那一段"造成的。

对标回答不了这个问题，因为对标看的是别人。策略回答的这个问题，只能看自己。

五

到这里，判据可以给出来了：

"你对标了别人的做法，可是你有别人的因果吗？"

而它还有一个更深的形式，我认为是这一章真正的问题：

"把别人的做法绑到你身上，你确定你身上有能撑起这个做法的因果吗？"

三种回答：

而第三种回答，就是大多数对标最终失效的原因——不是"做得不够"，是"底座不对"。

还有一问，可以用来检验你的"策略"存不存在：

"如果我让你把对标的那家公司换掉，你的策略会变吗？"

如果不变——那说明你没有策略，你只有一个"想变好"的愿望。

六

说清楚：对标不是坏东西。它有一个很正当的用法。

它是好的定位工具——告诉你"我在什么位置"。

它有两个前提：

① 你在"追平"阶段。 差距大到连因果都建不起来时，对标至少告诉你"从哪儿开始"。

② 对方的因果和你的因果一致。 这一条很难成立——但"知道要检查这一条"，就已经比盲目对标强了。

所以对标的问题不是"用了它"，是"把它当成了终点"。它是起点，不是终点。

而这一章说的"策略"，指的不是"宏大战略"，是"你的方案里，有没有属于你自己的因果"：

一句话：方案好不好，不看"完不完整"，看"你有没有属于你自己的因果段"。

七

所以这一章要立的东西，是这两句：

"抄别人的做法，等于把自己绑在别人的因果上。"

"对标不是策略。策略是回答'凭什么比别人强'。"

而这两句合起来，其实是在说一件事：

"策略"和"对标"的差别，不是态度差别，是"你有没有自己的因果"。

有因果的人，别人做不做他都不用看——因为他知道自己的那段链条。

没有因果的人，只能看别人——因为他找不到方向，只能找人做参考。

所以"不对照标"这件事本身，反而是一种能力标志：它说明你手里有自己的链了。

八

你现在就能做的

拿出你正在对标的一个做法——一个就够（组织、薪酬、绩效、培训、人才梯队，都算）。

然后回答两个问题：

"他们通过什么方式让这个做法有效？"

"我的业务成功方式和他们是一致的吗？"

规则：

• 两问都答得出来 → 对标可以用，放心用；
• 第一问答不出来 → 那个做法还没被你翻译成因果，它现在只是一个"别人也在做的事"。

这个动作大约十分钟。 它不会让你放弃对标，但它会让你知道：你是在"参考"，还是在"抄"。

你还需要补的

上面第二问答不出来，缺的是你自己的因果。

而"你的因果"，要从你的业务怎么成功推出来。

那段推理怎么走，第 13 章已经写了。但还有一个问题没有回答：当你有了自己的因果，整出方案之后——该拿这个方案做什么。

那件事，是下一章要讲的：可变性——你的方案怎么应对变化。